Mijn Portfolio
Bij de provincie Utrecht ben ik gevraagd om de strategische digitale koerswijziging te combineren met het aansturen en (deels) revitaliseren van de provinciale IT-organisatie. Er was, in de ogen van provincie, op het gebied van digitalisering onvoldoende aanhaking bij de politiek en beperkte integrale sturing. De ‘business’ c.q.vakafdelingen droegen onvoldoende samen de verantwoordelijkheid voor de digitale koers en de prioritering.
Ik heb vanuit mijn verantwoordelijkheid als strategisch inhoudelijk manager informatievoorziening en digitalisering (SIM) in eerste instantie de directie, bestaande uit de provinciesecretaris, vier directeuren en concerncontroller, aangesloten op het belang van concernsturing op digitalisering.
Er is een visie op digitalisering geformuleerd waarin niet de aanvraag van eenmalige middelen centraal stond maar het portfoliomanagement en de werkwijze om te komen tot keuzes en financieringsoplossingen. Ik heb in onderling overleg de analyse en het plan besproken met de gedeputeerden. De visie en werkwijze is daarna ingebracht door de twee verantwoordelijk gedeputeerden in en vastgesteld door de provinciale staten.
Mijn eerdere ervaring als CIO van de gemeente Almere kwam hierbij goed van pas. De verschillende gesprekken in de directie hebben ertoe geleid dat digitalisering een vast onderdeel is geworden van de directie agenda.
Het nieuwe sturingsmodel (door mij samen met anderen gevisualiseerd) met een portfolioboard bestaande uit teamleiders uit alle directies heeft geleid tot op de dag van vandaag een structureel betere dialoog tussen de vakafdelingen en IT-organisatie en integrale besluitvorming. De dialoog en betrokkenheid van de twee gedeputeerden heeft geleid tot een beter begrip en bestuurlijke aansluiting op de dilemma’s die digitaliseren met zich meebrengt.
De samenwerkende Drechtsteden (in omvang de vijfde gemeente Nederland) hebben in 2016 besloten om haar IT uit te besteden aan de markt. In de periode 2021-2023 werd ik gevraagd om als eindverantwoordelijke zaken vlot te trekken.
De opdracht: een nieuwe afdeling neer te zetten én de voorgenomen transitie vormgeven. Er had een reorganisatie plaatsgevonden, medewerkers waren net geplaatst. De transitie zat in de voorfase van de aanbestedingen. Deze werd begeleid door een externe partij.
Vanuit de tien deelnemende organisaties, 7 gemeenten en 3 uitvoeringsorganisaties was er scepsis. De stuurgroep, bestaande uit een selectie van directieleden van de deelnemende organisaties, was onvoldoende op de hoogte van wat er op handen was.
Het ontbrak aan digital leadership. Als gevolg van ervaringen in de voorbije jaren heerste was het sentiment over de ontwikkelingen niet bepaald positie te noemen. Onder mijn aansturing zijn verschillende werksporen ingang gezet:
- Top-down heb ik de stuurgroep meegenomen in de pro’s en con’s van het besluit uit 2016. Wat erbij komt kijken en dat een dergelijk omvangrijke transitie niet eenvoudig is. Dit heeft geleid tot meer begrip en betere besluitvorming in de stuurgroep. Zij voelden meer verantwoordelijkheid en droegen dat ook uit.
- Daarnaast was er onrust bij de interne organisatie. Wekelijks gaf ik een update van de vorderingen en gingen we als MT in gesprek met onze medewerkers. Onrust en ongenoegen kunnen nooit helemaal weggenomen worden. De transparantie en dialoog leverde wel heel mooie waardevolle gesprekken op. Dat leidde tot een betere verstandhouding tussen medewerkers en management.
- Er is een communicatiecampagne opgezet met een speciale website, banners, QR-codes met daarachter info etc. Artikelen werden zo geschreven dat ze leesbaar waren voor alle medewerkers van de deelnemende organisaties. Onder het motto ‘ICT beweegt, jij ook?’, maakten we duidelijk dat wanneer er de ICT verandert dat ook iets vraagt van de gebruiker. De waardering voor deze campagne was hoog. Tot 2021 werd de verandering met name gezien als een ‘ICT-feestje’, iets wat elders plaats vond. Nu kwam deze dichtbij en groeide het besef om ook zelf in actie te komen.
- Tot slot is er een nieuw sturings-/samenwerkingsmodel opgezet waarbij we op een agile werkwijze met inbreng van de medewerkers vanuit de deelnemende organisaties werkten aan diverse epics en features. In de ingestelde klankbordgroep, bestaande uit de informatiemanagers uit de regio, werden de tussen- en eindresultaten gepresenteerd en besproken. Iedere organisatie had een eigen lokaal actieteam in het leven geroepen om zo de implementatie lokaal te begeleiden. Dit alles leidde tot meer betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid voor het succes en de keuzes. En ontstond er meer inzicht en begrip voor de complexiteit van de opgave waar we samen voor stonden.
Dit alles heeft niet geresulteerd in het volledig wegnemen van alle weerstand. Het heeft wel bijgedragen aan een betere dialoog en afstemming.
Oktober 2017 lag er in Almere een goedgekeurde adviesaanvraag die alleen nog uitgevoerd hoefde te worden. Op mijn eerste werkdag had ik een kennismakings-/belangstellingsgesprek met één van de teamleiders. Een van de moeilijkste besluiten die ik op die dag moest nemen was of deze voor mij nieuwe collega in het MT zou blijven. Er volgenden in die eerste weken nog meer gesprekken en uiteindelijk zijn we voor 17 collega’s op zoek gegaan naar ander werk. Bij de start van 2018 hadden we 25 vacatures te vervullen op 60 FTE. Dit was mijn meest intensieve en pittige start van een nieuwe opdracht.
Wat gemeente Almere zo interessant maakte voor mij als CIO/manager IT was het feit dat zij de eerste gemeente in Nederland waren die haar volledige IT had uitbesteed aan een derde. Naast de opdracht om een nieuwe afdeling te bouwen met een stevige regiefunctie en betere aansluiting op de vakafdelingen, lag er ook een opgave om het contract met de leverancier te verlengen. De eerste vier jaar van het lopende contract liep ten einde. Met een optie om 4+2 jaar te verlengen. Nu was dit voor Almere de tweede externe partner en de overgang van de eerste outsourcingspartner naar de tweede was niet geheel vlekkeloos verlopen. De littekens van die transitie waren nog niet geheeld. We zaten dus niet te wachten op een nieuwe aanbesteding en transitie naar een nieuwe partij.
Maar ook de huidige partner presenteerde niet naar volle tevredenheid. Bovendien was alles vier jaar geleden ‘as-is’ overgegaan. Zowel de front- als backend waren aan vervanging toe. We hadden te maken met forse verstoringen waarbij soms delen of het gehele stadhuis enkele uren stil lag. Geen eenvoudige situatie om te kiezen voor verlenging of vertrek. In beide gevallen zou het leiden tot een enorme operatie. Daar komt bij dat bestuur, management en medewerkers nog niet op de hoogte waren van de enorme transformatie die plaats zou hebben. Ik ben daarom direct gestart met het aanlijnen van de verantwoordelijk wethouder en gemeentesecretaris. We zijn een campagne gestart om ook alle managers te informeren en mee te nemen in de beweging die we te maken hadden. Eerst het zuur dan het zoet was het adagium.
Uiteindelijk hebben we gekozen om bij de huidige leverancier te blijven en een vernieuwingsslag te maken. Overstappen naar een andere partij zou ook de nodige problemen met zich mee brengen, en bovendien moest ook in dat scenario alles vernieuwd worden. De huidige leverancier kende het reilen en zeilen van de gemeente Almere al, dus daarin zat een groot voordeel. Na een stevige hercontractering is gestart met de transformatie naar een nieuw platform. Geen appeltje eitje maar doordat we de organisatie in voldoende mate hadden voorbereid kwamen de tegenslagen en verstoringen niet als een verrassing. Neemt niet weg dat het bij tijd en wijlen enorm frustrerend was en leidde tot stevige gesprekken tussen het topmanagement van gemeente en leverancier.
Ik heb 2,5 jaar bij gemeente Almere gewerkt.
Toen ik in 2010 werd gevraagd om afdelingsmanager te worden stond de gemeente Apeldoorn voor een enorme opgave. Als gevolg van het grondzaken debacle moest er fors bezuinigd worden. Om dit te realiseren werd een algehele reorganisatie aangekondigd. Binnen de informatie en technologie kolom had net een centralisatie plaatsgevonden van disciplines, waaruit een nieuwe afdeling was ontstaan. Alle onderdelen van planning, realisatie en beheer waren ondergebracht onder één noemer. Het inkt was net opgedroogd en nu stonden we voor een volgende uitdaging. Het was een stijle leercurve, intensief en super leerzaam.
Van 2010 tot 2017 heb ik met veel plezier leiding gegeven aan diverse transformaties die we als organisatie en afdeling hebben doorgemaakt. Naast het leiden en ontwikkelen van de afdeling Informatievoorziening was ik in die periode opdrachtgever van een aantal grote opgaven. Onder andere de realisatie van de informatievoorziening voor de drie Decentralisaties in het zorgdomein, vernieuwing van het datacenter in eigen beheer en de introductie van een unified communication communication concept. Gemeente Apeldoorn is voor mij belangrijk geweest in mijn ontwikkeling als manager en senior strategisch adviseur van college van burgemeester en wethouders. Apeldoorn heeft mij bovendien in de gelegenheid gesteld om van 2015-2017 een master of information management opleiding te volgen aan de TIAS Business School.
Bij de gemeente Apeldoorn ben ik in 2005 begonnen als senior financieel adviseur. Ik heb er ruim 12 jaar gewerkt.
